品牌的背后是人才，人才的背后是学习。学习，才是我们院的核心竞争力。

品牌的背后是人才
核心竞争力是一种能力，品牌是这种能力的外在表现，它就象精美的外包装，不能为用户提供更本性的好处或效用，更多表现在对用户价值的保障上。规划院的品牌背后是我们几代新老员工在长期的工作实践中逐渐积累起来并发扬光大，凝聚了员工们的汗水和智慧。

人才的背后是学习

人才是咨询业的立业之本。咨询业中资金资本所起的作用远不如人才。咨询企业的竞争主要取决于人才的竞争。那么，人才从何而来？

我们规划院是综合性的咨询机构，实践工作中经常面对不同行业不同客户的不同需求，靠以前的老底子是根本不行的，同时，客户在成长，我们则需要更快的成长。可见，咨询工作者背后是刻不容缓的学习。

由此，我想起某位领导的“人生三用论”。他认为，一个人的人生有三用：一是“利用”自己，就是勤奋学习，充分发挥自己的潜能，提高自己的素质和能力；二是被别人“利用”，就是利用你的才能为部门、企业乃至整个社会服务，三是“利用”别人，就是发挥下属的主动性和积极性，做到人尽其用，为部门、企业和社会服务。这三用中最基础最关键就是“利用”自己，使自己有被“利用”的价值，才能被别人“利用”，进而“利用”别人。而“利用”自己的基础就在于学习。我们规划院同样存在着这种利用和被利用的关系。团队的领导者利用团队的各位成员完成项目、团队的各位成员利用自己的才能创造成果；规划院利用团队及后勤人员来创造各种成果，被业主利用。我们越是被“利用”，我们就越有价值。这种利用和被利用的关系最终都要靠人的学习。

我们面临一个信息、知识爆炸的时代，处于一个经济社会发展的转型时期，生活在一个嘈杂而充满竞争的环境中，从事一个介于学院派和实践派之间的咨询行业，这些都对咨询工作者的学习提出了苛刻的要求。一个咨询前辈用一个比喻来形容他每天的学习，“我每天象齿轮一样生活，一环咬一环，哪天不学习了，整个机器就会停滞，接下来的就是被扫地出门”。

学习就是核心竞争力

学习，既是指企业员工们自己学习，也指企业作为一种学习型组织提供给员工的学习培训机会。咨询企业（或机构）必须致力于完善企业的学习机制和知识管理，成为一个学习型组织，让咨询工作者们“上战场打仗、下战场练兵”，惟有如此，才能形成自己核心竞争力，适应知识经济时代所面临的严峻考验，在激烈的竞争中立于不败之地。

回顾我们院的发展历程，可以发现我们一直把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，如我们长期以来一以贯之的专门家培育工程、业务交流学习会、项目负责人培训、各类学习班、发展论坛、创新论坛等。学习已经体现在我院日常工作的方方面面，营造了一种平等竞争、激发智慧的环境，并逐渐成为我们的核心竞争力。

从表面上看，学习上升到咨询公司核心竞争力，有点大了，但在盘整成功咨询公司成功因素时，我认为这是关键所在。举三个例子，第一个例子就是世界著名的麦肯锡公司，它从1980年开始，就提出必须把知识的积累和提高作为公司的中心任务，将持续的全员学习作为制度被固定下来，逐渐深入人心，成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

第二个例子就是我们国内企业咨询界的佼佼者北大纵横。北大纵横成立了独立的培训部门——纵横商学院来进行内部培训，建立了一个有效沟通交流和知识传递分享的平台。纵横商学院每月向员工提供100小时以上的专业培训，每半年（每财年）向内部提供300场以上的专业培训。每半年（每财年）40个合伙人要提供至少2次专业培训，80多个项目经理在每个项目结束后，要进行内部经验交流。200多名顾问在项目之余，每半年可以得到20次以上的培训。
第三个例子是一些世界著名公司的培训费用占公司比例，比如说2003年GE是5.2%，HP是4.8%，摩托罗拉5.0%，德州仪器3.0%，海尔2.4%，平安保险3.2%（规划两年之内要达到6.5%），我想我们咨询业的数据肯定会更高

最后，我们已经享受了学习带来的成果，让我们省内咨询业的激烈竞争中确立了很大的优势，但是我们和全国一流的咨询企业相比，还有很大差距。我想，这主要体现在学习性组织的建设上。只有真正建立了制度化、体系化、系统化的学习型组织，进一步巩固我们的核心竞争力，才能成为全国一流的咨询企业，在竞争中独占鳌头！